جهت جستجوی محتوای گروه اگزیت، از کلیدواژه مناسب در فیلد مقابل استفاده نمایید. سپس، نتایج در قسمت جستجوی پیشرفته، قابل بهینه‌سازی خواهد بود.

 

تجزیه و تحلیل صنعت

تحلیل صنعت

تجزیه و تحلیل رقابتی صنعت

در تجزیه و تحلیل صنعت با توجه به اهداف تعیین شده از مدل‌های متفاوتی بهره‌ گرفته می‌شود که تقریباً تمامی این مدل‌ها متشکل از سه عنصر اصلی است: نیروهای نهفته موثر بر صنعت؛ جذابیت کلی صنعت؛ و عوامل حیاتی که موفقیت یک شرکت در صنعت را تعیین می‌نمایند. از برجسته‌ترین مدل‌های تجزیه و تحلیل صنعت، می‌توان بهره‌گیری از تحلیل نسبت‌ها و مقایسه نسبت‌های کسب و کار با متوسط ​​نسبت‌های سایر شرکت‌ها و رقبای فعال در این صنعت را نام برد. یکی دیگر از تکنیک‌های برتر برای تجزیه و تحلیل صنعت و رقبا بهره‌گیری از مدل مایکل پورتر برای تجزیه و تحلیل ساختار صنایع در استراتژی رقابتی می‌باشد. مدل پورتر نشان می‌دهد که رقابت میان شرکت در صنعت بستگی به پنج نیروی زیر دارد:

  1. پتانسیل رقبای جدید برای ورود به بازار؛
  2. قدرت چانه‌زنی خریداران؛
  3. قدرت چانه زنی تامین کننده؛
  4. در دسترس بودن محصولات جایگزین و
  5. رقبا و ماهیت رقابت.

مدل الماس یا پنج (۵) نیروی رقابتی پورتر[1] با توجه به نوع نگاه و رویکرد این اندیشمند بزرگ حوزه استراتژی، جایگاه بسیار ویژه‌ای در علوم مدیریت و کارآفرینی یافته است. در همین راستا، در زمینه تحلیل صنایع رقابتی به منظور حضور استارتاپ‌ها و کسب و کارهای کوچک و متوسط یکی مناسب‌ترین ابزار مدل پورتر بوده که در تحلیل صنایع مبنی عمل قرار خواهد گرفت.

در مدل پورتر، به منظور تحليل ماهيت رقابت در صنعت، چهارچوبي مبتني بر پنج نيروي رقابتي ارائه مي‌گردد. وی معتقد است كه ماهيت رقابت از تعامل این عوامل شکل گرفته و از آنجاییکه طراحي برنامه استراتژيک بدون توجه به رقابت بی‌اساس است، هر استراتژي بايستی در خصوص چگونگي رويارويي با عناصر فوق برنامه‌ای داشته باشد. از طرفی برآیند اين عوامل پتانسیل سودآوري را در صنعت مذکور تعيين مي‌نماید.

  1. رقباي بالقوه

رقباي تازه وارد هر صنعتی ظرفيت‌هاي جديد، تمایل به ایجاد و افزایش سهم از بازار، و در بسیاری از موارد منابع جديدي را با خود به همراه مي‌آورند. گزینه‌های محتمل این است که قيمت‌ها كاهش يافته و يا هزينه‌هاي جاری (نظیر هزینه‌های بازاریابی و تبلیغات) افزايش يابند و در نتيجه ميزان سوددهي پايين بيايد. شركت‌هايي كه به دنبال تنوع بخشيدن به كسب و كار خود هستند و از بازارهاي ديگر وارد صنعت مورد نظر مي‌شوند، اغلب از منابع دراختيار خود به منظور ايجاد تحول اساسي استفاده مي‌كنند. به عنوان مثال خريد كمپاني‌هاي ديگر كه با هدف ايجاد موقعيت در بازار انجام مي‌شود را شايد بايستی به عنوان یک استراتژی معمولی در این زمینه دانست، اگرچه هيچ واحد كاملا جديدي شكل نگرفته باشد. تهديد ورود به هر صنعت، بستگي به موانع حاضر بر سر راه ورود به آن و واكنش رقباي موجود در آن دارد. اگر این موانع زياد بوده و يا شركت تازه وارد، آمادگی برخورد تلافی‌جويانه از طرف رقباي موجود را داشته باشد، ریسک پیس‌رو پايين‌تر خواهد بود. برخی از موانع اصلي براي ورود رقباي جديد شامل ۱) مزيت مقياس ۲) تمايز محصول ۳) نياز به سرمايه ۴) هزينه هاي تغيير ۵) دسترسي به كانال‌هاي توزيع ۶) خسارت‌هاي هزينه مشتق از مقياس و ۷) سياست دولت شناسایی شده است.

  1. خريداران

خريداران با تلاش جهت كاهش قيمت، در حقیقت با رشد صنعت رقابت مي‌كنند و در عین حال همواره سعي دارند محصولي كه دريافت مي‌كنند از كيفيت بهتري برخوردار بوده و يا خدمات بيشتري با آن دريافت كنند. آنها همچنين شركت‌هاي رقيب را عليه يكديگر بر مي‌انگيزند كه این مورد نیز سوددهي صنعت را كاهش مي‌دهد. توان هر گروه از مشتريان مهم يك صنعت بستگي به ويژگي‌هاي موقعيتي آن گروه در بازار و همينطور اهميت نسبي خريدهاي آنان از صنعت در مقايسه با كل گردش مالی صنعت مورد نظر دارد. اگر شرايط زير فراهم آيد، پیش‌بینی می‌گردد گروه خريدار از توان بالايي در زمینه چانه‌زنی و رقابت برخوردار خواهد بود:

  • در صورتیکه حجم خريد خريداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.
  • در صورتیکه محصولاتي كه از صنعت خريداري مي‌شود، بخش عمده‌اي از هزينه‌ها يا خريدهاي مشتري را شامل شود.
  • در صورتیکه محصولاتي كه خريداري مي‌شود، استاندارد بوده يا فاقد تمايز و تنوع به خصوصی باشند.
  • در صورتیکه خريدار با تغييرات هزينه كمي روبرو باشد.
  • در صورتیکه خريدار سود پاييني كسب كند.
  • در صورتیکه خريداران عامل ایجاد تهديد قابل توجهی در زمینه ادغام رو به عقب (خریداری شدن توسط شرکت‌های بالادستی زنجیره تأمین) باشند.
  • در صورتیکه محصول صنعت مورد نظر، نقش کمرنگی دركيفيت خدمات و محصولات خريدار داشته باشد.
  • در صورتیکه خريدار اطلاعات كامل داشته باشد.
  1. تأمين‌كنندگان

تأمين‌كنندگان مي‌توانند با قدرت چانه‌زني خود، منافع مورد نظر را به شركت‌هاي درون صنعت تحميل كنند. آنها معمولاً اين مهم را از طريق تهديد به افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كالا و خدمات انجام مي‌دهند. تأمين‌كنندگان قدرتمند مي‌توانند سودآوري صنعتي را كه قادر به جبران افزايش هزينه‌هاي ايجاد شده با قيميت كالاهاي خود نيست، از ميان ببرند. شرايطي كه به افزايش قدرت تأمين‌كنندگان كمك مي‌كند، خود بازتابي از همان شرايطي است كه بر توان خريداران مي‌افزايد. اگر شرايط زير فراهم باشد، گروه تأمين‌كنندگان، قدرتمند تشکیل خواهد شد:

  • در صورتیکه گروه تأمين‌كنندگان در كنترل چند شركت معدود باشد و نسبت به صنعتي كه به آن مي‌فروشد، از تمرکز بیشتری برخوردار باشد.
  • در صورتیکه تأمين‌كنندگان مجبور نباشد براي فروش محصول خود به صنعت، با ديگر محصولات جايگزين رقابت كند.
  • در صورتیکه صنعت مشتري مهمي براي محصولات گروه تأمين‌كنندگان نباشد.
  • در صورتیکه محصول تأمين‌كنندگان، درون‌داد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار بيايد.
  • در صورتیکه محصول گروه تأمين‌كنندگان داراي تمايز و تنوع بوده و يا به ايجاد هزينه‌هاي جابجايي منجر شود.
  • در صورتیکه تأمين‌كنندگان باعث شکل‌گیری تهديدی براي ادغام رو به جلو (خریداری مجموعه‌های پایین‌دستی زنجیره تأمین) شود.
  1. محصولات جايگزين

تمامي شركت‌هاي موجود در يك صنعت، در سطح گسترده‌اي با صنايعي كه محصولات جايگزين توليد مي‌كنند، در رقابت هستند. محصولات جايگزين با ايجاد سقفي براي قيمت‌هايي كه شركت‌ها مي‌توانند با هدف سودآوري براي محصولات خود بگذارند، بازدهي بالقوه صنعت را محدود مي كنند. هرچه قيمت كالاي جايگزين مناسب‌تر باشد، محدوديت‌هاي ايجاد شده در سود صنعت پايدارتر خواهد بود. شناسايي محصولات جايگزين موضوعي است كه نيازمند جستجوی ديگر محصولاتي است كه مي‌توانند عملكردي مشابه عملكرد محصول صنعت داشته باشند. گاهي اوقات اين جستجو و تحقيق، مستلزم كار دقيق و موشكافانه بوده و تحليلگر بايد به فعاليتهايي وارد شود كه به ظاهر فرسنگها از صنعت دوراند و در نگاه اول بی‌ربط می‌نماید. موضوع موقعيت در برابر محصولات جايگزين موضوعي است كه به فعاليتهاي جمعي صنعت مربوط می‌گردد. به عنوان مثال، اگرچه ممكن است تبليغات يك شركت براي تقويت موقعيت شركت در مقابل يك محصول جايگزين كافي نباشد، اما تبليغات سنگين و پايدار از سوي تمامي شركتهاي سهيم در صنعت مي‌تواند موقعيت جمعي صنعت را تا حد زيادي بهبود بخشد. همين امر در پاسخگويي جمعي در حوزه‌هايي نظير بهبود كيفيت كالا، فعاليت‌هاي بازاريابي، ايجاد امكان دسترسي بيشتر به كالا و غيره صادق است.

  1. رقابت در بين شركتهاي موجود

رقابت بين رقباي موجود شبيه تلاش براي بدست آوردن جايگاهي است كه معمولا از طريق استفاده از تاكتيك‌هايي نظير رقابت بر سر قيمت، مبارزات تبليغاتي، تلاش براي معرفي محصول، و افزايش خدمات يا ضمانت براي مشتريان صورت مي‌گيرد. دليل رقابت اين است كه يك يا چند تا از رقابت‌كنندگان به نوعی تحت فشار قرار گرفته و يا احساس مي‌كنند فرصت‌هايي براي پيشرفت فراهم شده است. در بيشتر صنايع، اقدامات رقابتي از جانب يكي از رقبا تاثير مهمي بر ديگر رقابت‌كنندگان داشته و بنابر اين ممكن است تلاشي تلافي‌جويانه يا تلاش براي مبارزه را برانگيخته نماید، اين موضوع نشان مي‌دهد كه شركت‌ها به طور متقابل به يكديگر وابسته‌اند. اين الگوي كنش و واكنش ممكن است همچنان توسط شركت آغازگر ادامه داشته باشد و در نتيجه صنعت پيشرفت چشمگيري داشته باشد. اگر كنش‌ها و واكنش‌ها افزايش يابند، ممكن است تمامي شركت‌هاي موجود در درون صنعت با مشكل روبرو شده و وضعيت آنها نسبت به گذشته به مراتب بدتر شود.

برخي از اشكال رقابت به ويژه، رقابت بر سر قيمت تا حد زيادي فاقد ثبات هستند و احتمال دارد كل صنعت را از نظر سوددهي تضعيف نمایند. كاهش در قيمت، سريعاً و به آساني توسط ديگر رقبا نيز انجام پذیرفته و هنگامي كه اين تطبيق صورت بگيرد منجر به كاهش درآمد همه شركت‌ها مي‌گردد، مگر در مواردی كه كشش تقاضاي صنعت از انعطاف‌پذيري كامل برخوردار باشد. از طرف ديگر مبارزات تبليغاتي ممكن است ميزان تقاضا يا سطح تنوع كالاهاي صنعت را به نفع همه شركت‌ها افزايش دهد.

رقابت شديد حاصل تعدادي عوامل ساختاري مي‌باشد كه تاثير متقابل بر همديگر دارند. اين عوامل ساختاري عبارتند از:

  • رقباي متعدد يا هم سطح
  • رشد كند صنعت
  • هزينه هاي ثابت بالا يا هزينه هاي انبارداري
  • نبود تمايز يا هزينه هاي تغيير
  • افزايش ظرفيت در اندازه هاي بالا
  • رقباي مختلف
  • سهام استراتژيك بالا از صنعت
  • موانع خروج بالا

استراتژي‌هاي عمومي

پروفسور پورتر با استفاده از چهارچوب مذكور و بر اساس تحقيقات ميداني خود، سه استراتژي عمومي پيشنهاد كرده، و چنین بحث می‌نماید كه اين استراتژي‌ها مي‌توانند مزيت‌هاي استراتژيك لازم را در سازمان ها به وجود آورند. در زير به صورت خلاصه به اين استراتژي ها اشاره شده است.

  1. استراتژي تمايز

تمايز عبارت است از ايجاد يك ويژگي در يك محصول يا خدمت، بطوري‌كه بواسطه آن خصوصيت، آن كالا يا خدمت آشكارا از كالاها و يا خدمات مشابه متمايز شود. منظور از ايجاد وجه تمايز در يك كالا يا خدمت اين است كه در متقاضيان آن كالاها يا خدمات، نوعي احساس وفاداري نسبت به توليد كننده و عدم تمايل نسبت به رقبا برانگيخته شود. ايجاد تمايز لزوماً با كاهش هزينه توليد، يا قيمت فروش ارتباطي ندارد و عمدتاً به ويژگي‌هاي ظاهري، كيفيت، و كاربردهاي كالا و خدمات مربوط است. بنابر اين با توجه به مفهومي كه به متمايزسازي نسبت داده شد، قيمت فروش و محدود بودن محل جغرافيايي عرضه يك كالا يا خدمت را نمي‌توان وجوه تمايز آنها با محصولات مشابه به شمار آورد.

  1. استراتژي رهبري در هزينه ها

کاهش هزينه‌هاي اصلي (چگونگي خريد و فروش، عمليات بازارشناسي، توليد، بازاريابي، تبليغات و خدمات پس از فروش)، و عمليات پشتيباني (ايجاد زیرساخت‌های لازم، برنامه‌ريزي و مديريت منابع انساني، ايجاد فنون و روشهاي پيشرفته، و بكارگيري سامانه‌هاي تداركاتي بدون خطا) به طوري‌كه به كيفيت محصول توليد شده لطمه‌اي وارد نشود، مي‌تواند يك توليد كننده را در قياس با ساير توليدكنندگان، در موقعيت بهتري قرار دهد. اگر حاشيه سودي كه در اثر پيشگامي در كاهش هزينه‌ها عايد مي‌شود، بيش از مقدار سودي باشد كه به طور معمول نصيب ساير توليدكنندگان در صنعت ذيربط مي‌شود، اين استراتژي تحقق يافته است.

  1. استراتژي تمركز

تمركز، استراتژي است كه اعمال دو راهبرد فوق را در يك قلمرو محدود تجويز مي‌كند. بنابر اين مي توان از پيشگامي در كاهش هزينه‌ها در يك قلمرو محدود، و نيز تمايز در يك قلمرو خاص سخن گفت. بنابراين، اين استراتژي با دو استراتژي ديگر مشابهت داشته و تنها فرق آن در محدود بودن قلمرو بازار است.

 


[1] Michael Porter