تجزیه و تحلیل رقابتی صنعت
در تجزیه و تحلیل صنعت با توجه به اهداف تعیین شده از مدل‌های متفاوتی بهره گرفته می‌شود که تقریباً تمامی این مدل‌ها متشکل از سه عنصر اصلی است: نیروهای نهفته موثر بر صنعت؛ جذابیت کلی صنعت؛ و عوامل حیاتی که موفقیت یک شرکت در صنعت را تعیین می‌نمایند. از برجسته‌ترین مدل‌های تجزیه و تحلیل صنعت، می‌توان بهره‌گیری از تحلیل نسبت‌ها و مقایسه نسبت‌های کسب و کار با متوسط نسبت‌های سایر شرکت‌ها و رقبای فعال در این صنعت را نام برد. یکی دیگر از تکنیک‌های برتر برای تجزیه و تحلیل صنعت و رقبا بهره‌گیری از مدل مایکل پورتر برای تجزیه و تحلیل ساختار صنایع در استراتژی رقابتی می‌باشد. مدل پورتر نشان می‌دهد که رقابت میان شرکت در صنعت بستگی به پنج نیروی زیر دارد:
- پتانسیل رقبای جدید برای ورود به بازار؛
- قدرت چانه‌زنی خریداران؛
- قدرت چانه زنی تامین کننده؛
- در دسترس بودن محصولات جایگزین و
- رقبا و ماهیت رقابت.
مدل الماس یا پنج نیروی رقابتی پورتر در تحلیل صنعت
مدل الماس یا پنج (۵) نیروی رقابتی پورتر[1] با توجه به نوع نگاه و رویکرد این اندیشمند بزرگ حوزه استراتژی، جایگاه بسیار ویژه‌ای در علوم مدیریت و کارآفرینی یافته است. در همین راستا، در زمینه تحلیل صنایع رقابتی به منظور حضور استارتاپ‌ها و کسب و کارهای کوچک و متوسط یکی مناسب‌ترین ابزار مدل پورتر بوده که در تحلیل صنایع مبنی عمل قرار خواهد گرفت.
در مدل پورتر، به منظور تحلیل ماهیت رقابت در صنعت، چهارچوبی مبتنی بر پنج نیروی رقابتی ارائه می‌گردد. وی معتقد است كه ماهیت رقابت از تعامل این عوامل شکل گرفته و از آنجاییکه طراحی برنامه استراتژیک بدون توجه به رقابت بی‌اساس است، هر استراتژی بایستی در خصوص چگونگی رویارویی با عناصر فوق برنامه‌ای داشته باشد. از طرفی برآیند این عوامل پتانسیل سودآوری را در صنعت مذکور تعیین می‌نماید.
- رقبای بالقوه
رقبای تازه وارد هر صنعتی ظرفیت‌های جدید، تمایل به ایجاد و افزایش سهم از بازار، و در بسیاری از موارد منابع جدیدی را با خود به همراه می‌آورند. گزینه‌های محتمل این است که قیمت‌ها كاهش یافته و یا هزینه‌های جاری (نظیر هزینه‌های بازاریابی و تبلیغات) افزایش یابند و در نتیجه میزان سوددهی پایین بیاید. شركت‌هایی كه به دنبال تنوع بخشیدن به كسب و كار خود هستند و از بازارهای دیگر وارد صنعت مورد نظر می‌شوند، اغلب از منابع دراختیار خود به منظور ایجاد تحول اساسی استفاده می‌كنند. به عنوان مثال خرید كمپانی‌های دیگر كه با هدف ایجاد موقعیت در بازار انجام می‌شود را شاید بایستی به عنوان یک استراتژی معمولی در این زمینه دانست، اگرچه هیچ واحد كاملا جدیدی شكل نگرفته باشد. تهدید ورود به هر صنعت، بستگی به موانع حاضر بر سر راه ورود به آن و واكنش رقبای موجود در آن دارد. اگر این موانع زیاد بوده و یا شركت تازه وارد، آمادگی برخورد تلافی‌جویانه از طرف رقبای موجود را داشته باشد، ریسک پیس‌رو پایین‌تر خواهد بود. برخی از موانع اصلی برای ورود رقبای جدید شامل ۱) مزیت مقیاس ۲) تمایز محصول ۳) نیاز به سرمایه ۴) هزینه های تغییر ۵) دسترسی به كانال‌های توزیع ۶) خسارت‌های هزینه مشتق از مقیاس و ۷) سیاست دولت شناسایی شده است.
- خریداران
خریداران با تلاش جهت كاهش قیمت، در حقیقت با رشد صنعت رقابت می‌كنند و در عین حال همواره سعی دارند محصولی كه دریافت می‌كنند از كیفیت بهتری برخوردار بوده و یا خدمات بیشتری با آن دریافت كنند. آنها همچنین شركتهای رقیب را علیه یكدیگر بر می‌انگیزند كه این مورد نیز سوددهی صنعت را كاهش می‌دهد. توان هر گروه از مشتریان مهم یك صنعت بستگی به ویژگی‌های موقعیتی آن گروه در بازار و همینطور اهمیت نسبی خریدهای آنان از صنعت در مقایسه با كل گردش مالی صنعت مورد نظر دارد. اگر شرایط زیر فراهم آید، پیش‌بینی می‌گردد گروه خریدار از توان بالایی در زمینه چانه‌زنی و رقابت برخوردار خواهد بود:
- در صورتیکه حجم خرید خریداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.
- در صورتیکه محصولاتی كه از صنعت خریداری می‌شود، بخش عمده‌ای از هزینه‌ها یا خریدهای مشتری را شامل شود.
- در صورتیکه محصولاتی كه خریداری می‌شود، استاندارد بوده یا فاقد تمایز و تنوع به خصوصی باشند.
- در صورتیکه خریدار با تغییرات هزینه كمی روبرو باشد.
- در صورتیکه خریدار سود پایینی كسب كند.
- در صورتیکه خریداران عامل ایجاد تهدید قابل توجهی در زمینه ادغام رو به عقب (خریداری شدن توسط شرکت‌های بالادستی زنجیره تأمین) باشند.
- در صورتیکه محصول صنعت مورد نظر، نقش کمرنگی دركیفیت خدمات و محصولات خریدار داشته باشد.
- در صورتیکه خریدار اطلاعات كامل داشته باشد.
- تأمین‌كنندگان
تأمین‌كنندگان می‌توانند با قدرت چانه‌زنی خود، منافع مورد نظر را به شركتهای درون صنعت تحمیل كنند. آنها معمولاً این مهم را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا كاهش كیفیت كالا و خدمات انجام می‌دهند. تأمین‌كنندگان قدرتمند می‌توانند سودآوری صنعتی را كه قادر به جبران افزایش هزینه‌های ایجاد شده با قیمیت كالاهای خود نیست، از میان ببرند. شرایطی كه به افزایش قدرت تأمین‌كنندگان كمك می‌كند، خود بازتابی از همان شرایطی است كه بر توان خریداران می‌افزاید. اگر شرایط زیر فراهم باشد، گروه تأمین‌كنندگان، قدرتمند تشکیل خواهد شد:
- در صورتیکه گروه تأمین‌كنندگان در كنترل چند شركت معدود باشد و نسبت به صنعتی كه به آن می‌فروشد، از تمرکز بیشتری برخوردار باشد.
- در صورتیکه تأمین‌كنندگان مجبور نباشد برای فروش محصول خود به صنعت، با دیگر محصولات جایگزین رقابت كند.
- در صورتیکه صنعت مشتری مهمی برای محصولات گروه تأمین‌كنندگان نباشد.
- در صورتیکه محصول تأمین‌كنندگان، درون‌داد مهمی برای كسب و كار خریدار به شمار بیاید.
- در صورتیکه محصول گروه تأمین‌كنندگان دارای تمایز و تنوع بوده و یا به ایجاد هزینه‌های جابجایی منجر شود.
- در صورتیکه تأمین‌كنندگان باعث شکل‌گیری تهدیدی برای ادغام رو به جلو (خریداری مجموعه‌های پایین‌دستی زنجیره تأمین) شود.
- محصولات جایگزین
تمامی شركتهای موجود در یك صنعت، در سطح گسترده‌ای با صنایعی كه محصولات جایگزین تولید می‌كنند، در رقابت هستند. محصولات جایگزین با ایجاد سقفی برای قیمت‌هایی كه شركت‌ها می‌توانند با هدف سودآوری برای محصولات خود بگذارند، بازدهی بالقوه صنعت را محدود می كنند. هرچه قیمت كالای جایگزین مناسب‌تر باشد، محدودیت‌های ایجاد شده در سود صنعت پایدارتر خواهد بود. شناسایی محصولات جایگزین موضوعی است كه نیازمند جستجوی دیگر محصولاتی است كه می‌توانند عملكردی مشابه عملكرد محصول صنعت داشته باشند. گاهی اوقات این جستجو و تحقیق، مستلزم كار دقیق و موشكافانه بوده و تحلیلگر باید به فعالیتهایی وارد شود كه به ظاهر فرسنگها از صنعت دوراند و در نگاه اول بی‌ربط می‌نماید. موضوع موقعیت در برابر محصولات جایگزین موضوعی است كه به فعالیتهای جمعی صنعت مربوط می‌گردد. به عنوان مثال، اگرچه ممكن است تبلیغات یك شركت برای تقویت موقعیت شركت در مقابل یك محصول جایگزین كافی نباشد، اما تبلیغات سنگین و پایدار از سوی تمامی شركتهای سهیم در صنعت می‌تواند موقعیت جمعی صنعت را تا حد زیادی بهبود بخشد. همین امر در پاسخگویی جمعی در حوزه‌هایی نظیر بهبود كیفیت كالا، فعالیتهای بازاریابی، ایجاد امكان دسترسی بیشتر به كالا و غیره صادق است.
- رقابت در بین شركتهای موجود
رقابت بین رقبای موجود شبیه تلاش برای بدست آوردن جایگاهی است كه معمولا از طریق استفاده از تاكتیك‌هایی نظیر رقابت بر سر قیمت، مبارزات تبلیغاتی، تلاش برای معرفی محصول، و افزایش خدمات یا ضمانت برای مشتریان صورت می‌گیرد. دلیل رقابت این است كه یك یا چند تا از رقابت‌كنندگان به نوعی تحت فشار قرار گرفته و یا احساس می‌كنند فرصت‌هایی برای پیشرفت فراهم شده است. در بیشتر صنایع، اقدامات رقابتی از جانب یكی از رقبا تاثیر مهمی بر دیگر رقابت‌كنندگان داشته و بنابر این ممكن است تلاشی تلافی‌جویانه یا تلاش برای مبارزه را برانگیخته نماید، این موضوع نشان می‌دهد كه شركت‌ها به طور متقابل به یكدیگر وابسته‌اند. این الگوی كنش و واكنش ممكن است همچنان توسط شركت آغازگر ادامه داشته باشد و در نتیجه صنعت پیشرفت چشمگیری داشته باشد. اگر كنش‌ها و واكنش‌ها افزایش یابند، ممكن است تمامی شركتهای موجود در درون صنعت با مشكل روبرو شده و وضعیت آنها نسبت به گذشته به مراتب بدتر شود.
برخی از اشكال رقابت به ویژه، رقابت بر سر قیمت تا حد زیادی فاقد ثبات هستند و احتمال دارد كل صنعت را از نظر سوددهی تضعیف نمایند. كاهش در قیمت، سریعاً و به آسانی توسط دیگر رقبا نیز انجام پذیرفته و هنگامی كه این تطبیق صورت بگیرد منجر به كاهش درآمد همه شركت‌ها می‌گردد، مگر در مواردی كه كشش تقاضای صنعت از انعطاف‌پذیری كامل برخوردار باشد. از طرف دیگر مبارزات تبلیغاتی ممكن است میزان تقاضا یا سطح تنوع كالاهای صنعت را به نفع همه شركت‌ها افزایش دهد.
رقابت شدید حاصل تعدادی عوامل ساختاری می‌باشد كه تاثیر متقابل بر همدیگر دارند. این عوامل ساختاری عبارتند از:
- رقبای متعدد یا هم سطح
- رشد كند صنعت
- هزینه های ثابت بالا یا هزینه های انبارداری
- نبود تمایز یا هزینه های تغییر
- افزایش ظرفیت در اندازه های بالا
- رقبای مختلف
- سهام استراتژیك بالا از صنعت
- موانع خروج بالا
استراتژی‌های عمومی تحلیل صنعت
پروفسور پورتر با استفاده از چهارچوب مذكور و بر اساس تحقیقات میدانی خود، سه استراتژی عمومی پیشنهاد كرده، و چنین بحث می‌نماید كه این استراتژی‌ها می‌توانند مزیت‌های استراتژیك لازم را در سازمان ها به وجود آورند. در زیر به صورت خلاصه به این استراتژی ها اشاره شده است.
- استراتژی تمایز
تمایز عبارت است از ایجاد یك ویژگی در یك محصول یا خدمت، بطوری‌كه بواسطه آن خصوصیت، آن كالا یا خدمت آشكارا از كالاها و یا خدمات مشابه متمایز شود. منظور از ایجاد وجه تمایز در یك كالا یا خدمت این است كه در متقاضیان آن كالاها یا خدمات، نوعی احساس وفاداری نسبت به تولید كننده و عدم تمایل نسبت به رقبا برانگیخته شود. ایجاد تمایز لزوماً با كاهش هزینه تولید، یا قیمت فروش ارتباطی ندارد و عمدتاً به ویژگی‌های ظاهری، كیفیت، و كاربردهای كالا و خدمات مربوط است. بنابر این با توجه به مفهومی كه به متمایزسازی نسبت داده شد، قیمت فروش و محدود بودن محل جغرافیایی عرضه یك كالا یا خدمت را نمی‌توان وجوه تمایز آنها با محصولات مشابه به شمار آورد.
- استراتژی رهبری در هزینه ها
کاهش هزینه‌های اصلی (چگونگی خرید و فروش، عملیات بازارشناسی، تولید، بازاریابی، تبلیغات و خدمات پس از فروش)، و عملیات پشتیبانی (ایجاد زیرساخت‌های لازم، برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی، ایجاد فنون و روشهای پیشرفته، و بكارگیری سامانه‌های تداركاتی بدون خطا) به طوری‌كه به كیفیت محصول تولید شده لطمه‌ای وارد نشود، می‌تواند یك تولید كننده را در قیاس با سایر تولیدكنندگان، در موقعیت بهتری قرار دهد. اگر حاشیه سودی كه در اثر پیشگامی در كاهش هزینه‌ها عاید می‌شود، بیش از مقدار سودی باشد كه به طور معمول نصیب سایر تولیدكنندگان در صنعت ذیربط می‌شود، این استراتژی تحقق یافته است.
- استراتژی تمركز
تمركز، استراتژی است كه اعمال دو راهبرد فوق را در یك قلمرو محدود تجویز می‌كند. بنابر این می توان از پیشگامی در كاهش هزینه‌ها در یك قلمرو محدود، و نیز تمایز در یك قلمرو خاص سخن گفت. بنابراین، این استراتژی با دو استراتژی دیگر مشابهت داشته و تنها فرق آن در محدود بودن قلمرو بازار است.
[1] Michael Porter
