برون سپاری

مشاوره برون سپاری یا برون سپاری مشاوره

برون‌سپاری در کسب و کار چندین دهه است که به عنوان یک مفهوم شناخته شده وجود دارد. بسیاری فراگیر شدن این مفهوم را به ارائه دهندگان خدمات تبادل داده الکترونیک[1] در دهه ۱۹۷۰ میلادی مربوط دانسته و برخی نیز توسعه مفهوم برون‌سپاری را به تحولات نظام‌های تولیدی در آن دوران مرتبط می‌دانند. تاریخچه مفهوم‌پردازی برون‌سپاری هریک که باشد، این مفهوم در ادامه تفکر تقسیم کار آدام اسمیت (۱۷۷۶) است؛ وی به توسعه این مفهوم عمومی می‌پردازد که چنانچه کارکنان بر تعداد محدود و مشخصی از فعالیت‌ها و فرآیندها تمرکز نمایند، مهارت ایشان و نهایتاً کارایی در سطح خرد و ثروت ملت در سطح کلان، افزایش خواهد یافت. در این صورت، زمانیکه کار خاصی به فرد یا شرکتی سپرده می‌شود تا به بهترین نحو ممکن، نسبت به انجام آن اقدام نماید، طبیعتاً کارایی به نحو معنی‌داری افزایش یافته و منابع اقتصادی بهتر تخصیص یافته‌اند. پس از گذشت دو دهه، پارادایم حاکم در اوایل دهه ۹۰، بر استقبال سازمان‌ها از برون‌سپاری فعالیت‌های خود بر مبنای شایستگی اصلی[2] سازمان رقم خورد. بدین معنی، تمامی فعالیت‌های سازمان غیر از فعالیتی که شایستگی اصلی محسوب شده، قابل و مرجح به برون‌سپاری خواهد بود. دراین بین، بدون تردید یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت این استراتژی برای سازمان‌ها، توسعه فناوری اطلاعات در همین دوره زمانی بود، چراکه سازمان‌ها را قادر می‌ساخت تا به سادگی و به سرعت، با شرکای تجاری خود بدون درنظر گرفتن مرزهای جغرافیایی و مسافت، ارتباط برقرار نمایند. بر این اساس تمامی بخش‌های یک سازمان فرضی شامل واحدهای فناوری اطلاعات، منابع انسانی، خدمات و تأسیسات، خدمات پشتیبانی و انبارداری، خدمات حسابداری و مالی، تحقیقات بازاریابی، بخش‌ها با تمامی تولید، و حتی مرکز تلفن و پشتیبانی مشتریان می‌توانند برون‌سپاری شوند. امروزه این تصمیم که سازمان‌ کدام بخش‌ها را برون‌سپاری نموده و کدام بخش‌ها را تحت مدیریت خود نگهداری ‌نماید، در حوزه برنامه استراتژیک بوده و در موفقیت و بقای سازمان بسیار حائز اهمیت قلمداد می‌گردد.

امروز، برون‌سپاری تحت عنوان سرمایه‌گذاری روی رابطه‌ای میان‌مدت با یک منبع خارج از مرزهای سازمان، به منظور بهره‌مندی از ظرفیت‌ها و قابلیت‌های آن منبع تعریف می‌گردد. برون‌سپاری در پاسخ به نیازهایی چون کاهش هزینه‌ها، کاهش زمان چرخه تولید و پیش‌تولید، تسریع پیشبرد و توزیع محصول و صرفه‌جویی در هزینه‌هایی همچون آموزش نیروی‌ انسانی، خرید تجهیزات و ... می‌باشد. برون‌سپاری ممکن است به جابجایی، حذف یا ایجاد و تغییر شغل منجر شود.

علی‌رغم مزایای انکارناپذیر برون‌سپاری، نقد‌های متعددی بر نحوه و میزان برون‌سپاری وارد شده و راه‌کارهای متعددی نیز به منظور پاسخ به نقائص احتمالی آن ارائه گردیده است. در این میان نکته حائز اهمیت این است که امروز، تفاوت قابل ملاحظه‌ای بین دو مفهوم برون‌سپاری[3] و بیرون‌سپاری [4] در ادبیات مدیریت قائل هستیم؛ اگرچه تا چندی پیش این تفاوت از منظر مدیران و اندیشمندان این حوزه، به این میزان درخور توجه نبوده و بعضاً این مفاهیم به صورت جایگزین به کار گرفته می‌شدند. توضیح اینکه پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸ انتقادات متعددی نسبت به بیرون‌سپاری گسترده‌ای که توسط فعالان اقتصادی جهانی، خصوصاً ایالات متحده در مرزهای جمهوری خلق چین انجام گرفته بود، صورت پذیرفت. مسأله بدین صورت بحث می‌شود که بیرون‌سپاری اگرچه مزایای اقتصادی و افزایش کارایی را در بازه زمانی میان‌مدت در برداشته، با خروج مشاغل از مرزهای کشور مبدأ همراه بوده و افزایش نرخ بیکاری و کاهش رفاه عمومی را به همراه داشته است؛ چراکه عملاً نهاده تولید (که خود مصرف‌کننده نیز هست) نسبت به نهاده مصرف در مرزهای جغرافیایی (یکی از مفروضات علم اقتصاد) متفاوت تعریف شده و فعالیت می‌نمایند.

کارآفرینان، صاحبان ایده و مدیران کسب و کارهای کوچک و متوسط به منظور توسعه کسب و کار خود و دریافت مشاوره کسب و کار می‌توانند با کارشناسان گروه اگست در ساعات اداری تماس گرفته و سوالات، نظرات و پیشنهادات خود را مطرح نمایند.

چرایی و توجیهات برون‌سپاری

با توجه به تعریفی که در خصوص برون‌سپاری تحت عنوان سرمایه‌گذاری روی رابطه‌ای میان‌مدت با یک منبع، خارج از مرزهای سازمان، به منظور بهره‌مندی از ظرفیت‌ها و قابلیت‌های آن منبع ارائه گردید، و در پاسخ به نیازهایی همچون کاهش هزینه‌ها، کاهش زمان چرخه تولید و پیش‌تولید، تسریع پیشبرد و توسعه محصول و صرفه‌جویی در هزینه‌هایی همچون آموزش نیروی‌ انسانی، خرید تجهیزات و ... ، سازمان‌ها در مقابل تجهیز و آموزش نیروی انسانی سازمان با هدف تولید محصول یا خدمت مورد نظر در درون سازمان، این استراتژی را انتخاب می‌نمایند. در پاسخ به چرایی برون‌سپاری، دلایل زیر قابل بحث هستند:

1. تمرکز روی شایستگی اصلی
   سؤالاتی چون «ما درچه کسب و کاری فعالیت داریم و مزیت ما چیست؟» یا «چه کاری باید انجام دهیم تا عرصه رقابت بهتر و بهتر عمل کنیم؟» به دنبال یافتن شایستگی‌های اصلی سازمان است. نتیجه تمرکز روی این شایستگی، جلوگیری از اتلاف میزان قابل توجهی از زمان و انرژی سازمان است که بدین ترتیب می‌تواند صرف بهبود و ارتقاء خود شایستگی شده و فاصله سازمان را با رقبای خود در این زمینه افزایش دهد.
2. مدیریت هزینه‌های آموزش
   یکی از مهمترین دلایل و انگیز‌ه‌های سازمان در خصوص انتخاب استراتژی برون‌سپاری کاهش هزینه‌ها در کل و کاهش هزینه‌های آموزش به طور خاص است. علی‌رغم دشواری محاسبه هزینه‌های آموزش در سازمان، با توجه به اینکه اغلب هزینه‌های مربوطه به آموزش در سرفصل‌های دیگر بودجه‌ریزی شده و مستتر است، سازمان‌ها بر این باور هستند که غیر از مواردی که شایستگی اصلی سازمان محسوب می‌گردد، صرف منابع بر روی آموزش تخصصی کارکنان به صورت کلی توجیه اقتصادی نخواهد داشت. از طرفی به واسطه برون سپاری آموزش بخش عمده‌ای از این هزینه‌ها به صورت شفاف بایستی مدیریت گردد.
3. کاهش بازه زمانی چرخه تولید و پیش‌تولید، توزیع و فروش
   برون‌سپاری تمام یا بخشی از فرآیندهای یک واحد در سازمان، به فرد یا سازمانی که در این امر منابع متعددی سرمایه‌‌گذاری نموده، سال‌ها تجربه اندوخته و شبکه‌سازی نموده و موفق گردیده تجربیات خوبی در این زمینه کسب نماید، نهایتاً چرخه زمانی کوتاه‌تری خواهد داشت.
4. حفظ انعطاف در ترکیب و سازمان‌دهی نیروی انسانی و جلوگیری از رشد نامتوازن هر یک بخش‌ها
   حفظ انعطاف در اندازه و ترکیب نیروی انسانی از یک طرف به سازمان کمک می‌نماید تا به سرعت در پاسخ نسبت به اقتضاعات محیطی و شرایط بازار عکس‌العمل نشان داده؛ کوچک‌سازی نموده و یا رشد نماید. از طرف دیگر از رشد یا کاهش نامتوازن در بخش‌های مختلف سازمان که ممکن است بنا به دلایل مقطعی بوده جلوگیری می‌نماید. همچنین تقاضای دوره‌ای در بسیاری موارد ممکن است به کاهش شدید یک واحد سازمانی و یا حذف آن منجر گردد، که دراین صورت نیز گزینه برون‌سپاری مرجح خواهد بود.
5. ممانعت از ایجاد بدهی‌های بلندمدت که به واسطه جذب نیروی انسانی ایجاد می‌گردد نظیر مزایای سنوات و بازنشستگی
   بحران‌های اقتصادی در سالیان اخیر استانداردهای مالی و حسابداری را دچار تغییراتی نموده و به واسطه این تغییرات، سازمان‌ها نسبت به قبول تعهدات بلندمدت با محافظه‌کاری بیشتری عمل می‌نمایند. به بیان دیگر، آنها نسبت به هزینه‌های سربار و ثابت با حساسیت بیشتری عمل می‌نمایند.
6. اجتناب از هزینه تولید شایستگی روی بخش‌های مورد برون‌سپاری
   به منظور کسب شایستگی در حد انتظارات و استانداردهای سازمان در هر یک از بخش‌ها، به میزان بسیار قابل توجهی سرمایه، تجهیزات و زمان مورد نیاز خواهد بود و در صورت فقدان هر یک از دو پارامتر و یا خطراتی نظیر رکود، تحریم، ورود رقبا و ... هزینه فرصت این استراتژی را افزایش داده، و سازمان به ناچار گزینه برون سپاری را انتخاب خواهد نمود.
7. بهبود نسبت درآمد کل به ازای هر یک از کارکنان (کارایی منابع انسانی)
   همچنانکه قبلاً نیز توضیح داده شد، هدف عمده برون‌سپاری دستیابی به کارایی در نسبت مصرف منابع به نتایج حاصله است.
8. اکتساب استعدادهای جدید به منظور مدیریت پروژه یا توسعه محصول/خدمت مورد نظر
   بدیهی است در طی فرایند میان‌مدت برون‌سپاری شبکه ارتباطات سازمان به صورت رسمی و غیررسمی گسترش یافته و نبوغ، استعداد و توانمندی‌های طرف قرارداد می‌تواند خود پنجره فرصتی برای تعریف پروژه‌های جدید باشد.

زمان برون‌سپاری

در خصوص زمان برون‌سپاری مطالعات زیادی در دست نیست، ولی شواهد و تجربیات بر اهمیت زمان برون‌سپاری در ابعاد مختلف توسعه کسب و کار دلالت دارند. به عنوان یک اصل کلی در این خصوص پیشنهاد می‌گردد که به مسأله برون‌سپاری با نگاه استراتژیک برخورد شود؛ بدین ترتیب سازمان در مرحله تدوین برنامه ‌استراتژیک، مشخص می‌نماید که مطابق منابعی که در اختیار دارد، بازارهای محلی و یا بین‌المللی که در دسترس قرار داشته و نهایتاً معادلات هزینه – فایده جاری/آتی، کدام بخش از فرآیندهای سازمان بایستی در داخل طراحی، تولید و نگهداری شده و کدام دسته از فرآیندها می‌توانند یا بایستی برون سپاری شوند. طبیعتاً این نکته که کدام دسته از فرآیند‌ها می‌توانند در آینده بر حسب اقتضاعات خاصی به منظور برون‌سپاری، مورد بازبینی و بررسی قرار گیرند نیز جزء مهمی از این برنامه‌ریزی محسوب می‌گردد. به عنوان مثال، کارآفرین در مرحله استارتاپ، بنا به دلایل متعددی، بسیاری از فرآیندها را اگرچه به صورت محدود، به تنهایی تعریف، مهندسی و اجرا می‌نماید، و در توضیح چرایی این امر نه فقط به دسترسی به منابع لازم برای برون‌سپاری، بلکه به موارد درون‌زایی همچون امنیت ایده اولیه، بلوغ فرآیند (نظیر تعریف نحوه انجام و شایستگی‌های موردنیاز به منظور آن) و تعریف کیفیت و ارتباط فرآیند با سایر فرآیندهای کسب و کار، و یا عوامل برون‌زایی چون عدم دسترسی به بازار مربوطه نیز بایستی اشاره نمود.

از طرفی برون‌سپاری فرآیندهای سازمان با توجه نوع و ماهیت این فرآیند‌ها بایستی در مرحله مشخصی صورت گیرد، و این امر از نقطه‌نظر بهینگی حائز اهمیت است؛ چرا که در صورتیکه وقت و انرژی و منابع متعددی بدون برخورداری از شایستگی لازم بر روی هر یک از فرآیندها مصروف گردد، درنهایت با عنایت به مفهوم هزینه فرصت، منجر به کاهش نرخ بازگشت سرمایه ایده کسب و کار خواهد گردید، همچنین در بسیاری از موارد، برون‌سپاری فرآیندهای نسبتاً بالغ منجر به دوباره‌کاری در مرحله خرید خدمت خواهد شد، چرا که می‌تواند در قالب یا محتوا و یا روش انجام، کار به گونه‌ای متفاوت صورت پذیرد.

بایدها و نبایدها و چگونگی برون‌سپاری

بسیاری از شرکت‌هایی که تصمیم به برون‌سپاری تمام یا بخشی از فرآیندهای عمومی خود داشته‌اند، با مشکلات جدی مواجه شده و در مواردی نیز کاملاً شکست خورده‌اند، به عبارت دیگر راه‌های متفاوتی برای شکست در برنامه برون‌سپاری در مسیر توسعه کسب و کار شناسایی شده است! اگرچه در ظاهر چنین استنباط می‌شود که لزوماً نیازی نیست دو طرف قرارداد برون‌سپاری، ارزش‌های مشترکی را دنبال نموده و یا تحت فرهنگ‌ها و خرده ارزش‌های یکسانی عمل نمایند، ولی در عمل عدم برخورداری از یک زبان مشترک فرهنگی به عنوان یکی از مهمترین عوامل شکست برنامه برون‌سپاری معرفی گردیده است. هرچند پارامترهای درون‌زایی نیز در خصوص موفقیت برنامه برون‌سپاری معرفی شده است؛ اهمیت فرهنگ و ارزش‌های مشترک هر دوطرف، یک پیام واضح برای کارآفرین یا مدیر کسب و کار کوچک، در بر دارد، و آن پیام این است که برون‌سپاری در سطح استراتژی یا سطح تاکتیک و عملیات، در هر صنعت، دارای راهکاری اختصاصی بوده و جهت موفقیت، بایستی متناسب با اقتضاعات درونی و بیرونی کسب و کار تعریف شود.

در فرآیند مشاوره کسب و کار تلاش می‌شود با بررسی چگونگی و باید و نبایدهای عمومی یک برنامه برون‌سپاری موفق، زمینه را برای این بررسی اختصاصی هموارتر نماییم. بدین منظور توصیه می‌شود به منظور جلوگیری از ورود به رابطه‌ای شکننده در برنامه برون‌سپاری از موارد زیر حتی‌الامکان خودداری نمایید:

انتخاب و ارزیابی در فرآیند برون‌سپاری

در این مرحله ضروری است واحد برون‌سپار، ضمن تعیین ویژگی‌های همکار[7] در برنامه برون‌سپاری، نسبت به طراحی فرآیندهای ارزیابی و انتخاب اقدام نموده و مشخص ‌نماید که دقیقاً چه خدماتی مورد نیاز بوده و نهایتاً فهرست معیارهای ارزیابی متقاضیان همکاری شامل چه مواردی خواهد بود. به همین ترتیب می‌تواند نسبت به اخذ اطلاعات مورد نیاز خود از شرکت‌های واجد شرایط برنامه‌ریزی نماید.

آنچه این نکته را حائز اهمیت می‌نماید، دانستن و مشخص نمودن حداقل‌های مطلوب (شامل هزینه‌های اجرایی و سربار با کیفیت مدنظر، نقشه و دیاگرام جریان کار در فرآیندهای مورد نظر و توانمندی‌ها و نقاط ضعف داخلی به منظور اجرای داخلی برنامه) است. چراکه بدین ترتیب ضمن برآورد و تخمین هزینه انجام امور در داخل شرکت، مواضع حداقلی در مذاکرات نیز مشخص می‌گردد. همچنین ویژگی‌ها، قابلیت‌ها و مهارت لازم در کنار توالی فرآیندها به منظور انجام کار نیز مشخص می‌گردد. با استفاده از این موارد می‌توان به راحتی نسبت به تنظیم مستندات و معیارهای انتخاب نیز اقدام نمود؛ چراکه بخش عمده این مستندات شامل همین ویژگی‌ها و مهارت‌ها می‌باشد، اگرچه مواردی که می‌توانند اعتمادسازی را تسهیل نموده و ریسک‌های مختلف برنامه برون‌سپاری را پوشش دهند نیز در این معیارها بایستی لحاظ گردد. به عنوان نمونه، وجود سوابق حرفه‌ای و دقیق در خصوص موارد مشابه در سابقه کاری همکار، نشانه‌ای مثبت برای این منظور تلقی شده و ضمن پوشش ریسک کفایت و شایستگی همکار در خصوص موارد غیرقابل پیش‌بینی در قرارداد، احتمال وجود صرفه به مقیاس در برنامه برون‌سپاری را نیز با توجه به تخصصی بودن خدمات وی افزایش می‌بخشد. در این مرحله می‌توان با دو درخواست دریافت مستندات مربوط به شایستگی[8]و مستند پیشنهادیه[9]، زمینه را برای مقایسه افراد و شرکت‌های واجد شرایط و تهیه فهرست اولیه از گزینه‌های مناسب فراهم نمود.

در این بین دو نکته بسیار حائز اهمیت خواهد بود. مورد اول اختصاص منابع مقتضی به موازات لحاظ بازه زمانی مناسب جهت تنظیم مستندات RFQ و RFP در داخل سازمان و همچنین در نظر گرفتن زمان مناسب و توافقی جهت اخذ پاسخ مقتضی در قالب پیشنهاد از طرف گزینه‌های انتخاب شده است. مورد دوم که می‌تواند بر مبنای مستندات موجود (RFP & RFQ) صورت پذیرد، در خصوص بهره‌گیری از مشاوره حقوقی به منظور تنظیم قرارداد برون‌سپاری با لحاظ معیارهای حداقلی است، بدین ترتیب که با انجام این مشاوره می‌توان نسبت به پوشش مناسب و انتقال نسبی ریسک محدودیت عقلایی در قراردادها[10]، اقدام نمود.

در خصوص تعریف معیار‌های انتخاب، سه پارامتر اصلی در هر برنامه برون‌سپاری به صورت زیر، مبنای عمل خواهد بود:

1. معیارهای توانمندی

• دربرگیرنده دانش، تجربه و تخصص موضوعه
• نظم، انضباط و قاعده‌مندی
• توانمندی در حوزه فناوری مورد نیاز

2. ظرفیت
3. ملزومات خاص برنامه برون‌سپاری

با توجه به موارد فوق می‌توان چنین استنباط نمود که شاید در خصوص مورد سوم، بیش از دو مورد اول حساسیت وجود داشته باشد، چراکه ملزوماتی نظیر اینکه این گزینه برون‌سپاری، از چه مدلی برای توسعه کسب و کار خود استفاده می‌نماید؟ آیا نیروهای تمام وقت در اختیار دارد؟ آیا در امورات خود از پیمان‌سپاری دست دوم استفاده می‌نماید؟ به چه صورت نسبت به بازاریابی اقدام نموده و بازار خود را چگونه توسعه می‌دهد؟ به چه صورت مدیریت پروژه‌ها را انجام داده و آیا قادر به ارائه گزارشات مطلوب به صورت دوره‌ای یا دفعی خواهد بود؟ آیا می‌تواند تضمین‌هایی در خصوص هر یک از این موارد و یا به صورت کلی در خصوص تضمین کیفیت خدمات موضوع برون‌سپاری ارائه نماید؟ از طریق پاسخ به این سؤوالات معیارهای مناسبی جهت گزینش و انتخاب گزینه‌های شایسته از میان افراد حقیقی و حقوقی واجد شرایط تعیین می‌گردد و می‌تواند مبنی مناسبی جهت انتخاب همکار برنامه برون‌سپاری قرار گیرد.

شرکت گروه همکاری‌های اقتصادی اگست نیز در بهره‌مندی از پایگاه داده‌های پلتفرم کنترل و گزارش بازار خود، تلاش می‌نماید در فرآیند مشاوره کسب و کار ضمن افزایش کارایی و بهره‌وری در کنار استارتاپ‌ها و کسب و کارهای کوچک و متوسط قرار داشته باشد.